リクシル新体制が「GE流経営」を万能視しない理由 LIXILグループ 代表執行役社長兼CEO 瀬戸欣哉 – ASCII.jp

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米GE出身の“プロ経営者”藤森義明氏の後を受けて、住友商事出身の瀬戸欣哉氏がLIXILグル―プに転じて1年が過ぎた。米国滞在が長く、日本、米国、東南アジア、欧州と異なる国・地域で計11のインターネット系ベンチャー企業を立ち上げた実績を誇る起業家は、どのような考え方の持ち主なのか。世界で8万人以上の従業員を擁する大組織で、大きな愛社精神を育てようと取り組む経営者の人物像に焦点を当て、硬軟織り交ぜて話を聞いた。(聞き手/「週刊ダイヤモンド」編集部 池冨 仁)

――今年1月下旬に、前任の藤森義明氏(現相談役)が、初の著書となる『リーダーは前任者を否定せよ プロ経営者の条件』という本を出しました。そろそろ瀬戸社長も前任者を否定してもよいのではないですか。

瀬戸欣哉・LIXILグループ 代表執行役社長兼CEO Photo by Shinichi Yokoyama

 はっはっは。そういえば、「君に対するエールとして書いた」との連絡をいただいていました。早く読まなければいけませんね。私は、藤森氏が社長在任中の約5年間に行った数々の改革を否定することを目的にはしません。むしろ、刻々と変化する目の前にある諸問題に対して、私が正しいと判断した上で行った経営が、結果的に前任者を否定することになったとしても、それは躊躇せずに進めていきます。

――瀬戸社長は2016年6月の就任直後に、経営幹部を6階層から5階層に減らした上で、人数も114人から53人へと半分以下に削減しています。加えて、幹部の任期は1年ごとの更新にしました。なぜ、そうする必要があったのですか。

 LIXILグループは、11年にトステム、INAX、新日軽、サンウエーブ工業、東洋エクステリアの5社が経営統合して発足しました。その後も、国内外でM&A(合併・買収)を繰り返してきたことから、管理部門が肥大化していました。

 現在では、約150の国・地域において、8万人以上の従業員を擁する大きな組織になっています。ですから、もっとスピード感を持って動ける“風通しの良い組織”にするために、16年7月から新体制の経営に移行しました。LIXILに来て、私が最大の欠点だなと感じたのは、社内のコミュニケーションが不足していることです。経営統合で、本当に1つの組織になることができたかと言えば、まだまだ融和が足りていません。  

 私は、“従業員が愛着を持てるような会社”に変えていきたい。

オーナーシップを持てば
間違った判断がなくなる

――従業員が愛着を持てるような会社とは、どういうものですか。

 はい。私の持論は、LIXILに来てからも変わりません。誰もが自然な感情として、“小さな愛社精神”というものを持っていると思うのです。広島県で生まれ育った人は、自然にプロ野球チームの広島カープのファンになるでしょう。また、たいていの人は、自分が住んでいる家というものが好きなものです。中には、そうではない人もいますが、その場合には好きではない理由があるはずです。

 小さな愛社精神を大きく育てられるかどうかは、経営幹部の努力に懸かっていると私は考えます。一方で、小さな愛社精神を持てない人には、そうした理由を作らせない工夫も必要だと思います。端的に言うと、「従業員にオーナーシップを持ってもらう」ことに尽きます。それは、買収した側、買収された側にかかわらず、すべての従業員が「俺たちの会社なのだから良くしよう」と、あたかも家業であるかのように考えられるようになれば、“間違った判断”をしないようになります。

――間違った判断とは、具体的に言うと、どういうことですか。

 ごく単純化した例で説明します。私が自動車販売会社の経営者だとします。そして、業容拡大のために新しくバイヤーとセラーの2人を採用しました。この2人が自分の利益だけを追求して行動すると、どうなるでしょうか。バイヤーは、市場価格より相当高くても数多くの自動車を仕入れようとします。一方で、セラーは、市場価格より大幅に安く販売しようと考えます。そうなると、皆が忙しくしているように見えても、結果的に「会社は高く買って安く売る」のですから、倒産してしまいます。

 もし、従業員がオーナーシップを持って仕事に臨めば、こうしたばかげた行動(間違った判断)はしないはずです。では、どこからオーナーシップが芽生えるのか。それは、従業員の愛情からなのです。経験上、これは世界のどこでも通用します。

――しかし、米国と欧州では、同じ英語圏でも価値観が異なりませんか。

 もちろん、国・地域によって、文化は違っています。米国と欧州は、いろいろ事情が異なります。米国と英国のどちらにも住んだことがありますが、価値観は違います。

 米国に限って言えば、米国人は自分に自信のある人が多いために、毎期のボーナス交渉は避けて通れません。先日も、米国人の幹部と「そもそも、今から私が、来年のあなたのボーナスの額を決めておく必要があるのだろうか」という議論をしました。私は、「本当に、ボーナスが上がったか下がったかだけで、来年のあなたのパフォーマンスが大きく変動するのだとしたら、そちらの方がむしろ私は心配である」と言いました(笑)。本当にそれだけで人間の行動が変わるのか、私は大いに疑問なのです。

 新製品や新サービスが売れることは望ましいのですが、一時的であれば、それは持続したことにはなりません。心にオーナーシップを持って、最善を尽くそうと考える従業員の存在こそが、持続的な競争優位の源泉となるのです。そうした従業員の数が増えてくれたほうが、企業として大きく伸びる可能性がぐんと高まります。

95年以降の新しいビジネスは
「ピコ太郎」のPPAPと同じ

――現在、LIXILグループは、新興国向けのトイレを開発・販売するなど世界の衛生問題を解決するプロジェクトを始めています。なぜ、この問題に取り組むのですか。

「世界の衛生問題は一朝一夕に解決できる問題ではありませんが、目に見えて分かりやすい取り組みは自分の会社を愛せる、好きになる理由になり得ると思うのです」
写真提供:LIXILグループ

 新興国向けのトイレは、もともとは買収した米アメリカン・スタンダード・ブランズが進めていた取り組みです。私は、何でも自分の頭で理解して実情を把握しておきたいと考えるタイプなので、LIXILに来てから、最初の数ヵ月間はできるだけ多くの幹部や従業員に話を聞くことにしました。そうした中で、簡易式トイレという製品の存在を知り、「これは、会社として積極的に打ち出していくべきである」と考えるようになりました。

 世界では、安全で衛生的なトイレにアクセスできない人々が約24億人います。これは、世界人口の約3分の1に相当します。さらに、不衛生な水に起因する下痢などによって命を落としてしまう5歳未満の子どもは、1日に約800人もいるのです。こうした“誰が見ても何とかしなければならない問題”に対して、自分が勤めているLIXILという会社が、これまでに水回り製品の分野で培ってきた技術やノウハウを生かして解決に乗り出していることは、従業員にとって大きな“誇り”になるからです。

 LIXILは、会社として「20年までに1億人の衛生環境を改善する」ことを目標にしています。水回り製品で世界をリードする企業としては、当然の取り組みです。これまでに、世界各地で100万台以上の簡易式トイレを導入してきました。毎日、出社している自分の会社は正しいことをしていると考えられれば、従業員もやる気が出ます。

 世界の衛生問題は一朝一夕に解決できる問題ではありませんが、目に見えて分かりやすい取り組みは自分の会社を愛せる、好きになる理由になり得ると思うのです。企業姿勢を象徴するシンボル的な事業として、これからも拡充・発展させていきます。

――16年中は、過去に買収した企業の統合作業を担当する「チーフ・インテグレ―ション・オフィサー(CIO)」と、「チーフ・デジタル・オフィサー(CDO)」という新しい役職を設けました。米国人のCIOと日本人のCDOは、瀬戸社長が引っ張ってきた人物です。一連の動きには、どのような狙いがあるのですか。

 米国人のCIOはかつて一緒に仕事をしていた人物で、日本人のCDOはMonotaRO(ネット上で工具などを販売する企業)の創設メンバーの1人です。今のところ、私が引っ張ってきたのはこの2人だけです。 私が来た時点で、LIXILは、アナログな会社であり、5社以上の会社が一緒になっても社内のシステム統合などが進んでいなかったことから、専任のキーマンを置くことにしました。デジタルな会社への移行、そして進化を続けるIoT(モノのインターネット)の時代に対応できる新しいマーケティング体制などを整備する狙いがあります。

 デジタルについて言えば、米国でインターネット産業が動き出した1995年以降は、基本的に「ピコ太郎」のPPAP(Pen-Pineapple-Apple-Pen)と同じだと思います。ほとんどすべての新しいビジネスというものは、既存の製品・サービスに対して、デジタルまたはネットをくっ付けることで生まれています。例えば、既存の電話帳とネットを結び付けたら、米craigslist(クレイグスリスト。不動産など地域の情報を掲載してやり取りする掲示板のようなサイト)になります。反対に、ネットと既存のタクシーを結び付けたら、米Uber(ウーバー。ハイヤーやタクシーなどを配車してくれる専用アプリケーション)になります。どちらか一方が、デジタルなのです。

 ネットの世界では、ピコ太郎のように、まったく異質のもの同士を結び付けることによって、新しいビジネスが生まれています。本質は、“順列の組み合わせ”ですから、その中心になっているデジタルへの対応は喫緊の課題なのです。

できるだけ場数を踏んで
早く実力を着けたかった

――ところで、個人的な話をお聞きします。90年代後半に、米国でネット・ビジネスの勃興に遭遇した瀬戸社長は、経歴だけを見ればエリートです。しかし、愛社精神などべたな表現を好みます。小さい頃は、どのような子どもだったのですか。

 腕白でしたね。まず、他人の言うことを聞かない子どもでした。母親は、しょっちゅう学校に呼び出されていましたので、扱いにくい子どもだったのかもしれません。父親は、大手電機メーカーに勤める普通のサラリーマンで、私は次男(末っ子)でした。

 就職先として住友商事を選んだのは理由があります。日本の総合商社を代表する三菱商事や三井物産は、国家間の取引のような大規模なビジネスが中心で、先輩の話を聞いても「若いうちは、なかなか打席に立たせてもらえないのではないか」という印象がありました。一方で、相対的に小規模なビジネスを数多く抱えている住友商事は、「きっと、若いうちから打席に立たせてもらえるに違いない」と考えたからです。

 例えて言えば、最初はマイナー・リーグから出発して、できるだけ多くの打席に立つ(経験を積む)ことで、早く実力を身に着けたいと思っていました。メジャー・リーグでは、ルーキーが4番打者にしてもらえることは考えられませんが、マイナー・リーグならばあり得ると考えました。住友商事がマイナー・リーグというのは、あくまでも例えです(笑)。社会に出たら、とにかく場数を踏みたかった。打席に立って、なんぼですから。

――どうして、学生時代から、そのように考えていたのですか。

 う~ん。持って生まれた性格ですかね(苦笑)。もとより他人の言うことを聞かない子どもでしたし、何でも自分の頭で考えて物事を進めていきたいと考えていました。

商社マン時代の私は、ただ上司の言うことを聞いて動くのではなく、自分で考えてどんどん物事を決めていました。当時は、それが可能だったのです。そういう意味で、何度なく、私を打席に立たせてくれた住友商事には今でも感謝しています。 

 場数を踏むということでは、数年前にマルコム・グラッドウェルという米国の人気作家が書いた『天才! 成功する人々の法則』という本の中に、学生時代の私が考えていたことと同じような逸話(1万時間練習を続ければ、“本物”になる=1万時間の法則)が出ていました。世界中で愛されるザ・ビートルズにしても、最初から天才だったのではありません。一言で言えば、努力することの重要性を訴えた本でしたね。

――海外出張が多かったMonotaROの社長時代は、年間で1000冊以上の本に目を通していたほどの“活字中毒者”だったそうですね。また、同じく映画も好きだそうですが、映画で「この1本」を選ぶとすれば、何になりますか。

 やはり、1960年の米国映画「荒野の七人」ですね。ハリウッドが57年の日本映画「七人の侍」の舞台を西部開拓時代のメキシコに移してリメイクしたもので、とりわけ私はジェームズ・コバーンが好きです。彼の演技は「本当は一生懸命やっているはずなのに、“そう見られるのは格好悪い”と考えているのか、あえて一生懸命やっているようには感じさせない」ところが良いのです(笑)。彼はクールです。日本で人気が高いチャールズ・ブロンソンは、過剰とも言える“男臭さ”の演出が少々鼻につきます。私は、飄々とした雰囲気のジェームズ・コバーンのほうが断然格好良いと思います。

 近年の映画では、マット・デイモンが大活躍する「ボーン・シリーズ」(2002年~)が面白いですね。飛行機の中以外では、映画は家で4人の子どもたちと一緒に観ます。

GE流経営の運用は
限定的になる見込み

――今年2月6日に発表した16年4~12月期の連結決算(国際会計基準)では営業利益が前年同期比で14%増の693億円でした。今回、好調だった要因は何ですか。

「私の考え方は、“ドゥ・ザ・ライト・シング(正しい行ないをせよ)”です。これは、“脱GE”を目指すということではありません。GE流経営の良い部分は残せばよいのです」
写真提供:LIXILグループ

 主には、トイレや水栓金具などの水回り製品部門が海外を中心に大きく伸びたことです。通期の予想は、連結売上収益(売上高)が1兆7800億円、営業利益が650億円、純利益は380億円と据え置きました。今期は、純利益が黒字転換します。

 その背景には、3つのシナジー(相乗効果)があります。【1】製造技術のシナジー、【2】製品技術のシナジー、そして【3】マーケティングのシナジーです。かねて、“住まいと暮らしの総合住生活企業”を標榜してきたLIXILグループには、もともと潜在的な底力があることから、やるべきことをしっかりとやっていけば、必ず成長できるのです。

 経営に、マジックというものはありません。過去数年は、成長性という意味で社内外の目がM&Aに向き過ぎていたので、社内のコミュニケーション不足には目が向いていなかったのだと思います。前任の藤森氏より前には、大々的な改革を行った経営者がいないのですから、むしろ私は「そこから始めないで済んだ」とも言えるのです。

――昨年末で、米GE出身の藤森氏がGE日本法人から引っ張ってきた人事・総務担当副社長の八木洋介氏が退社しました。八木氏は、“事実上のナンバー2”でしたが、これまでに導入された各種のGE流経営は、今後どうなるのですか。

 私は、「シックスシグマ」(経営品質の改善運動)や「ワークアウト」(無駄を徹底的に排除するボトムアップの活動)は万能ではないと考えています。前提条件が正しいかどうかが分からないことに対して数値目標を課すというやり方は、何でもかんでも当てはまるというものではありません。GE流経営は、使うべきところに使えばよいです。

 やはり私の考え方は、「ドゥ・ザ・ライト・シング(正しい行ないをせよ)」です。これは、“脱GE”を目指すということではありません。現在でも、社内には藤森氏が引っ張ってきたGEグループ出身の従業員はたくさんいます。彼らは優秀ですから、GE流経営の良い部分は残せばよいのです。無理矢理、当てはめて考えるのがよくないのです。

 今後は、限定的な運用にしようと思っています。

せと・きんや
1960年、東京都生まれ。83年、東京大学経済学部を卒業後、住友商事に入社。商社マン時代は、主に鉄鋼関連の取引に従事する。96年、米ダートマス大学のタック経営大学院でMBAを取得。90年代後半の米国でインターネット産業の勃興に遭遇する。2000年、住商グレンジャー(現MonotaRO。ネット上で工具などを販売する)を起業。05年に住友商事を退社後は、K-engineなどの設立に関与する。16年1月にはLIXILグループに転じ、英国から帰国。同年6月より代表執行役社長兼CEOに就任する。 

※本記事はダイヤモンド・オンラインからの転載です。転載元はこちら



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