日立グループ 過去に大きなピンチも「選択と集中」で短期間での復活遂げる – ニフティニュース

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日立が短期間で復活できた最大の要因は「選択と集中」

なぜV字回復できたのか?(日立のHPより)

 8年前「沈没」の危機すらあった巨艦は、見事復活し、今や大海原でその帆を大きく掲げている──。巨大コングロマリット「日立グループ」。東芝シャープの不振とは対照的に、いまや米GE、独シーメンスら「世界の巨人」と肩を並べようとしている。

 日立グループの2015年度(2016年3月期)の売上高は10兆343億円、純利益2947億円、総従業員数33万5244人は総合電機業界で最大規模と、その安定感は際立っている。

 そんな日立にもかつて大きなピンチがあった。それを乗り越え、復活を遂げた要因はどこにあったのか。

 もともと茨城県日立市にあった鉱山で使用する機械の修理工場として1910年に創業した日立製作所は、国産第1号の大型電気機関車をはじめ冷蔵庫や洗濯機などを次々と製造して事業を拡大。日立金属や日立電線、日立建機などを擁する日立グループの中核企業として日本を代表する企業となった。

 しかし、2008年のリーマン・ショックを受け、2009年3月期決算で7873億円という国内製造業で過去最大の赤字を計上。その傷は深く、翌2010年3月期も赤字解消とはならず4年連続の最終赤字となったが、2011年3月期に黒字転換。2014年3月期には23年ぶりとなる過去最高益を達成するV字回復を成し遂げたのだ。

 さらにそこで満足することなく、2018年度(2019年3月期)には売上高10兆円に加えて営業利益率8%超(2015年度は6.3%)を目標に掲げ、さらなる拡大・高収益化を目指している。

 それだけの短期間で復活できた最大の要因は、不採算事業から撤退し、より採算性の高い事業に経営資源を集中させる「選択と集中」にあった。

「家電メーカーの顔」といわれたテレビからの撤退をはじめ、各電機メーカーが主力としていた携帯電話、パソコン向けのHDD(ハードディスクドライブ)事業を次々と手放した。

 グループ再編にも大ナタを振るった。グループ内で「御三家」と呼ばれる日立金属、日立電線、日立化成のうち、日立金属と日立電線を合併。日立マクセルや日立ソフトウェアエンジニアリング、日立情報システムズなどの優良な上場子会社5社への出資比率を100%に引き上げて、完全子会社化に踏み切った。

 グループ全体の総合力を高めるために経営効率化に向けた取り組みにも着手。2011年にはグループ内で横断的にコスト削減を図る「スマトラ(スマート・トランスフォーメーション・プロジェクト)」を進め、2015年度までに累計4000億円のコスト改善効果をもたらした。

 2014年には国内の管理職約1万人以上を対象に年功序列を廃止して、成果主義を導入するなど賃金制度にもメスを入れている。

※週刊ポスト2017年3月17日号

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