吐血推荐!5000字长文深度解析企业战略 – 上海热线

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01経営戦略・事業戦略, SWOT分析 コメントはまだありません




  企业成也战略,败也战略。如何制定企业战略与如何实现战略落地一直是困扰企业经营者的两个难题。砺石商业评论创始人刘学辉先生在本文中表示,战略不是一门艺术,而是一门管理科学。

  在企业界,高手对决,胜负往往在一念之间,这一念就是战略的选择。

  复盘近些年著名的商业案例,也确实是成也战略,败也战略。

  小米手机在2011年快速崛起,打败了诺基亚、摩托罗拉、HTC。。。。。。,2014年问鼎中国智能手机行业冠军,但2015年后又快速坠落。

  为应对小米手机的挑战,华为手机一方面成立自己的互联网品牌“荣耀手机”,与小米贴身竞争,另一方面“华为”品牌放弃传统运营商渠道与机海战术,全力打造Mate与P系列,转战中高端,取得了巨大成功。

  360、锤子手机等都采取了跟随小米手机的互联网战略,但随着智能手机行业环境剧变,小米模式逐渐不再适应智能手机行业的发展趋势,360、锤子手机陷入进退两难的境地。

  魅族手机是中国智能手机行业的先行者,小米模式在粉丝文化、饥饿营销、互联网传播方面借鉴了很多魅族的策略。魅族创始人黄章看到小米崛起后,心有不甘,开始放弃“小而美”的定位,转而高举高打,在销量快速增长的同时,产品品质下降,品牌形象一落千丈,企业开始陷入亏损。

  乐视手机于2015年4月14日横空出世,其本质与小米等互联网品牌类似,但生态型产品与互联网营销都较小米模式有了新升级,一年之内突破了千万销量,创造了小米之后的又一个奇迹,但2016年下半年,由于战略执行过程中的决策失误,突如其来的供应链危机让乐视手机跌落冰点、前功尽弃。

  oppo与vivo,曾经因高价低配被互联网大佬轻视与嘲笑,但它们没有采取盲目跟从的战略,而是一方面取互联网之长,在产品上追求爆款。另一方面发挥自己的优势,冠名热门综艺,精耕线下渠道。2015、2016年,OV(oppo与vivo简称)成为中国智能手机行业的两匹黑马。2017年第一季度,oppo第一次超越华为,成为中国智能手机行业最赚钱的企业。

  智能手机行业是中国竞争最为激烈的行业之一,也汇聚了中国最优秀的企业家群体,进攻战、防御战、侧翼战、游击战。。。。。这些企业把竞争战略演绎到了淋漓尽致。中国智能手机大战还远未结束,在未来,这些企业也都将继续各展所能,不断优化、调整自己的竞争战略,谋求领先的可能。

  但归纳来看,成功的企业都是选择了更胜一筹的战略并落地执行,失败的企业,在战略选择上都存在一定的决策失误。

  01.什么是战略

  那么,什么是战略呢?

  在企业中,组织大体上可以分为三个层次,第一类是经营多元化业务的集团企业,第二类是只经营一种核心业务的单体企业。第三类是单体企业中的产研、供应、品牌、营销与服务等核心职能部门。

  我们以联想集团为例,联想集团是一个多元化的集团企业,联想集团下属的个人电脑、智能手机、服务器都是业务线,这几个业务线又分别具备独立、完整的产研、供应链、品牌、营销、销售与服务职能。集团、业务线与职能部门构成组织的三个层次。但也有一些更为庞大的组织,在集团层与业务层之间还有一层事业群,事业群本质上也是几个相关业务组合而成的集团,只不过是一个大集团中的子集团。

  对应着组织的三个层次,企业战略也分为集团战略、业务战略与职能战略三个层次。集团战略、业务战略与职能战略的关注点完全不同。

  (1)集团战略

  集团战略考虑的重点是业务选择、业务组合与业务协同。比如集团选择进入哪些业务?退出哪些业务?各业务应该如何组合,如何协同?

  (2)业务战略

  业务战略考虑的重点是企业如何获取竞争优势,提升市场份额,赢得收入与利润。业务战略是一种竞争战略,它要明确企业是通过成本领先,产品差异化,还是技术领先去打败竞争对手。

  (3)职能战略

  职能战略是企业在各关键业务环节的战略,重要的职能战略包括产品战略、供应链战略、品牌战略、营销战略、服务战略、人力资源战略、财务战略与信息化战略等等。

  职能战略不是独立的存在的,一方面要与企业的整体战略保持一致,另一方面要与其它职能的战略相关联。如果业务战略的核心是依靠低成本、高性价比去取胜,那么产品战略、品牌战略、营销战略、服务战略、人力资源战略、财务战略都要围绕塑造低成本、高性价的战略定位比去展开。

  我们一般提到的企业战略,多指第二种业务战略,也称为竞争战略。关于竞争战略,不同的专家学者,有不同的定义,但万变不离其宗,竞争战略的核心是获取竞争优势。一个不能获取竞争优势的企业战略,一定不是好的竞争战略。

  02.制定战略

  企业战略管理主要包括两方面,一方面是制定战略,另外一方面是执行战略。

  考量一个企业家是否卓越的重要标准,就是其制定战略的能力,能否比竞争对手看的更远、更透?企业战略不是一个简单的Idea
,它是企业获取竞争优势的系统性规划。很多企业经营者提及自己企业的战略都高谈阔论,但那都并非真正的战略。

  有些专家学者把战略制定当作一门艺术,这是非常错误的,也容易给企业经营者造成误导,导致他们认为制定战略依靠企业家天赋,而不需要遵循科学的方法与基本的规律。

  战略制定不仅仅是一门艺术,更是一门管理科学,它有着完善的方法与工具。制定战略一方面需要严谨的论证分析,同时还要遵循基本的商业规律,一个完整的企业战略还要包括几个必不可少的组成部分。

  战略分析是制定战略的前提,制定企业战略首先需要对企业外部的经营环境与内部的环境都有透彻的分析。

  外部环境分析包括宏观环境分析,中观产业分析以及对微观竞争对手的分析。内部环境分析主要是对企业资源与能力的分析。外部分析侧重企业面临的机会与风险,内部分析侧重企业的优势劣势,外部分析与内部分析共同构成了企业的SWOT分析,SWOT分析是企业提出战略举措的重要依据。

  战略分析非常重要,不能沦为形式、过场,需要有高度的重视,没有严谨的、详尽的、高质量的战略分析,企业战略就变成了无源之水。

  那些战略转型成功的企业,在战略决策时无一不进行了周密的战略分析;那些战略转型失败的企业,也无一不是在战略分析环节就出现了偏差。所以,企业一定要非常重视战略分析这一环节。

  每个企业面临的外部环境,内部资源、能力与优劣势都各不相同,所以在世界上,不存在完全相同的两个企业战略。同样的战略可能适用于这个企业,但不一定适用于另外一个企业。企业一定要制定符合自身的战略,而不是盲目跟从。

  如果华为、oppo、vivo手机只是采取跟随战略,可能永远打不败小米。如果小米当初只是抄袭诺基亚、摩托罗拉,也注定无法实现超越。

  战略分析是战略制定的前提,战略规划则是战略制定的结果。

  优秀的企业战略需要能够清晰的被表达,精确的被衡量。企业战略是一个完整的系统性规划,由几个部分共同组成。

  企业战略规划一般包括使命、愿景、战略定位、战略目标与完整的竞争策略组合。

  使命是企业存在的意义与价值,愿景是激励企业长期为之奋斗的目标。以阿里巴巴为例,阿里的使命是让天下没有难做的生意,阿里的愿景是做一家102年的企业。企业的使命与愿景对企业战略有重要的指引作用,一个没有使命与愿景的企业往往是机会主义者,什么赚钱做什么。一个具有清晰使命与愿景的企业多是意志坚定与头脑清醒者者,它们会有所为、有所不为。使命与愿景的重要性在中国大多数企业都被严重低估。

  战略定位是企业竞争战略的核心,它不是企业自己想当然,而是企业从用户的心智角度出发,建立能让企业从用户心智中脱颖而出的差异化定位。无论国内的万科地产、格力空调、长城汽车,还是国际上的宝马、奔驰、苹果、LV的卓越企业,无一不是具备清晰的战略定位。特劳特的定位理论是从心智竞争的角度,确定企业战略定位的很好工具,很多人把定位简单理解为品牌或营销工具,那只是表面,其本质上是制定战略的工具。

  企业战略规划一般都会界定周期,3年规划、5年规划或者10年规划。企业战略目标是企业在本次战略周期内要达到的财务目标与非财务目标,财务目标主要指收入、利润、市值、资产利用率等结果性指标。非财务目标主要指客户满意度、业务流程质量、员工能力提升等过程性指标。非财务目标与财务目标之间是因果关系,财务目标的实现依赖非财务目标的达成。美国著名管理专家卡普兰与诺顿博士发明的平衡计分卡理论的,是制定战略目标的的最好工具,他们从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度帮助企业制定结构化的绩效衡量指标。

  竞争策略组合是为了实现企业战略定位与战略目标所做的战略配称,主要包括产品、研发、供应链、品牌、营销、销售与服务等领域的策略。一方面,竞争策略要与企业战略定位、战略目标保持一致,另一方面,竞争策略与竞争策略之间要保持协同,不能出现冲突。比如LV,配合其奢侈品定位,其产品一定是最好的原材料、最好的生产工艺、超级明星代言、机场广告以及在城市核心区域的高档商场进行销售。这就是围绕LV战略定位的战略配称。

  以oppo、vivo为例,OV的成功不只是外界简单理解为广告宣传与线下渠道的成功,而是由产研、供应链、品牌、营销、渠道与服务构成的整体战略所带来的竞争优势。

  战略分析、使命与愿景、战略定位、战略目标与竞争策略组合构成了一个企业完整的战略规划。

  在较大规模的企业里,制定战略不是企业家,也不是战略规划部门,更不是管理顾问们闭门造车,而是需要企业的核心骨干群策群力。所以,制定企业战略远不只是写PPT文案那么简单,它需要动员核心骨干的参与积极性,调动起他们的业务智慧,而这才是战略制定中最为艰难的部分,这需要在企业中设计巧妙的战略制定体系。

  03.战略执行

  正确的战略是企业成功的必要条件,但不是充分条件,成功的企业还需要优秀的战略执行。尤其在大型企业,组织非常复杂,战略执行是将战略落地的艰难过程,需要系统的战略执行体系来保证。

  一份详尽的企业战略规划,除了上述的战略分析、使命、愿景、定位、目标与竞争策略,还需要与战略匹配的组织设计、财务预算、人员配备、关键流程优化、考核激励机制与企业文化部分,这都是保障企业战略落地的基础。

  另外,除了上述因素,将战略很好地宣贯,并建立监督战略执行的月度、季度、年度战略回顾与战略检验调整会议同样重要,这样,战略规划与战略执行才能形成一个完整的闭环管理体系。

  04.中国企业战略管理现状

  但是我们观察,目前中国企业的战略管理水平依然非常落后,要不企业战略本身存在重大问题,要不就是企业战略沦为口号,无法执行落地。

  企业创始人多是技术或营销领域出身,一般都缺乏体系化的企业管理知识。当企业做到一定规模后,开始屡屡出现战略决失误,或者根本无法把既定战略贯彻执行。

  企业高层管理人员也多是业务出身,多着眼眼前利益,不仅缺乏企业家的战略格局,也缺乏系统的管理素养,在战略规划与战略落地方面对企业很难有较大的贡献。

  最关键的是,目前大多数企业中的战略管理部门,专业性严重不足,很难发挥出“战略”价值,只是沦为老板的文字秘书。无法发挥价值背后,是这些战略规划部门存在着太多滥竽充数的东郭先生,名义上是战略管理人员,实际上连基本的战略管理常识与业务常识都不具备,也很难赢得业务部门的信任,导致战略管理在企业流于形式。如果一个企业要想建立有效的战略管理体系,培养一位合格的战略管理主管至关重要。

  企业战略管理做的好的,多是悟性极好、学习能力极强的企业家,他们一方面在管理实践中积累了大量关于制定战略与执行战略的心得,另一方面他们虚心好学,通过大量学习,补足了自己在系统管理方面上的短板,构建起了系统管理的思维。

  另外,中国目前也缺乏专业的战略管理咨询人员,例如和君、北大纵横、正略钧策、华夏基石等国内的管理咨询公司,创始人本身多是大学老师或研究人员出身,没有任何大型企业的管理实践经验,导致对企业战略与经营管理的理解只是停留在表象,而无法探究本质;国内咨询公司的咨询团队成员更是参差不齐,由于缺乏系统的方法论与工具指导,这些顾问多是照搬国外咨询公司的方法论与工具,造成咨询效果与口碑奇差,国内这些功利、业余的咨询企业已经成为中国管理咨询行业健康发展的最大毒瘤。

  麦肯锡、波士顿等国外的咨询公司,基于总部的知识库,具备系统的管理方法论与工具,但是这些咨询公司的顾问多是大学毕业直接从事咨询岗位,也缺乏任何的企业实操经验,他们可以写出修饰漂亮的PPT方案,但如何把企业的战略管理体系内化到组织中去,就无从下手了。写PPT,与在企业里将管理体系落地有天壤之别。笔者认识好几位国外著名咨询公司的高层,能言善辩,还写得一手好PPT,但进入企业负责战略管理工作,就无从下手,反而把企业搞得乌烟瘴气。

  笔者很幸运,这些年一直专注在企业战略规划与战略执行领域的理论研究与管理实践,许多机缘巧合,使得自己在这一领域有一些较为深刻的理解。

  最早在证券行业,从事上市公司投资价值研究,一直探寻“什么是好的企业与坏的企业”,在那时建立了“最好的市值管理管理就是战略规划与战略执行”的认知。

  后来加入亚太最大的管理软件企业用友软件,用友软件的核心业务是把全球各行业最先进的管理实践IT化,其代表了当时中国企业管理水平的较高水平。在用友工作期间,一方面经常与GE、IBM、宝洁等全球最优秀企业的管理专家切磋交流,吸收了全球最优秀的企业管理理论与管理实践;另一方面经常应客户邀请,深入国内的客户企业,为它们提供管理辅导,在这一过程中,了解到了中国大多数企业存在的管理问题及问题背后的根源。

  后来,离开用友软件,专职为企业提供战略管理咨询服务,服务过央企巨无霸,也服务过乡镇民营企业,服务过传统的大型工业制造企业,也服务过流行的互联网、生物医药等科技类企业。在咨询过程中,对中国的整个商业现状有了更为系统全面的认知,也构建了更为成熟的战略管理咨询方法论与工具,不仅协助企业制定战略,更帮助企业建立自己的战略管理体系,将战略管理内化为企业的核心管理工具。

  2014年,应朋友邀请,加入“由视频网站向多元跨界企业”转型的乐视集团,协助乐视集团构建了从战略研究、战略规划、战略落地、战略投资、战略合作到生态协同的完整的战略管理体系,为乐视的生态扩张奠定了管理基础。2015年,因职务变动,转任乐视智能电视业务的战略负责人,乐视智能电视业务也因此一直是乐视体系内经营最为稳健的业务,乐视智能电视的战略与经营管理水平也是整个乐视集团的典范。

  阅读了数百本管理经典,研究了数千家上市公司商业案例,为数十家企业提供深度战略管理咨询服务,也亲手在两家上市公司构建系统的战略与经营管理体系。经历过职业生涯早期的失败尝试,也有过后期的诸多成功实践。在与很多企业家、高管以及国外TOP5的管理咨询公司交流后,笔者逐渐意识到,在企业战略规划与战略执行领域的认知与实践,已经走到了国内甚至全球范围内的最前列。

  当看到很多民营企业还在为制定战略与落地战略苦苦挣扎时,笔者便开始有了做一家战略咨询公司的念头,去帮助这些民营企业成长。

  2016年中,正值乐视最高峰时期,笔者感觉能给乐视贡献的已经贡献,在乐视能学习的也基本学习。由于乐视战略扩张,组织体系变得越来越复杂,笔者当时不再负责乐视集团的战略管理,面对乐视集团层面出现的一些深层次问题,也无力扭转,于是决定离开乐视,创建战略咨询公司砺石咨询与砺石商业评论。

  改变传统咨询公司的老模式,做一家互联网化的商业知识教育平台是创建砺石的初衷。我们希望把我们探寻多年所积累下的管理积淀,用互联网化的方式传递给更多有需求的中小民营企业,帮助它们成长,它们才是中国的未来。








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