「10年先読み」がトップの仕事 アサヒ会長の未来像 – 日本経済新聞

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アサヒグループHDの泉谷直木会長

 国内のビール市場で首位を走り、グローバル展開も進めるアサヒグループホールディングス(HD)。株主の目が厳しくなる中、2011年にホールディングス体制へ移行したが、会長としてどのような役割を果たしているのか。10年先のアサヒはどんな会社になるのか。泉谷直木会長に聞いた。

■10年後のアサヒグループHD

 ――今の泉谷会長の役割は何ですか。

 「今日、明日の経営に口を出すことはない。10年先に必要な人材とは何か、10年先に我が社はどんなポジションにあり、何をしているのか、そういったことを考える。私の生活はそんな感じです」

「ずっとトップをやっているわけもないし、(10年先のことを)考えてどうするのか、という人もいる。しかし、投資家が我々にカネを出す理由は何か。トップの経営能力や人柄もあるが、企業戦略の差別性と、中長期的な成長可能性、さらには、戦う市場の規模と成長性だ。投資家は、将来どれだけ収益を生むかでその会社の価値を測る。しかし、確証が持てるわけじゃない。だから、今の上場企業の経営者は投資家に『私は10年先をこう見ている』という見識を披瀝(ひれき)できないといけない」

――株主の目も年々厳しくなっています。

 「2011年にホールディングスにしたのは、株主中心の経営にするという意味ではないが、資本市場を意識したということだ。私は『SSK(ステークホルダーサティスファクション経営)』と呼んでいるが、顧客、社会、株主、従業員など、すべてのステークホルダーにどれだけ満足を与えられるかが重要だ。たとえば機関投資家と議論すれば10年先の収益、社会と向き合うなら、サステナビリティー(持続可能性)、つまり20年、30年後の話になる。社員も、結婚し子どもが生まれ、子育てしているときに、3年後にクビになるかもしれないといわれたら困るでしょう。豊かな生活が送れるよう、長く会社で働いている。顧客に対しても、『うまい』と思って買ってもらっている商品を我が社の都合で勝手にやめるわけにいかない。そうすると、『長期の視点』は必要なんです。そこから考えて今何をやるべきか」

 ――足元の戦略と、未来の戦略が矛盾することもあります。バランスをどう取るべきでしょうか。

  「それもトップの仕事だ。ホールディングス化を例に取ると、目的を教科書通りにいえば、事業会社を監督・監視して観察することだ。確かにこれも1つの機能です。しかし、本来、ホールディングスの役割とは、10年先を見て世の中がどう変化するかを考えて事業会社と議論し、来年やることを一部おろしていくことだ。現場のキャッシュを上げながら、時代の変化についていけるように導く。どこもそんなことはできていない。しかし、よそのやらないことをやらなければ、我々は生き残れない」

■規模を伸ばすだけのM&Aは意味がない

 ――今春には世界最大手のアンハイザー・ブッシュ・インベブ(ABI、ベルギー)から東欧のビール事業を買収するなど、海外進出を積極的に進めています。M&A(合併・買収)戦略の軸はなんでしょうか。

 「規模を伸ばすだけのM&Aは、やるべきじゃない。中核事業を成長させるためにやる。当社の競争力の源泉や強みは、ビール、酒、飲料をつくる技術だ。これを生かすところ以外に投資することはない。特にうちの強みは120年やってきたビール事業。これで、海外に出て行く。そうでなければ戦えない」

 ――どのようにグローバル戦略を展開しますか。

 「国内市場だとつい規模の話になるが、(世界首位の)ABIとはケタが違う。重要なのはどこにポジションを取るかだ。『戦略はグローバル、ビジネスはローカル』が基本だ。ローカルでは、ABIもハイネケンも弱い市場もある。今回我々は、東欧各国で強いビール会社を買収したので、ここできっちり市場をおさえていく」

 「当社の今の戦略は、『プレミアムのアサヒ』となることだ。ビール市場といっても、プレミアム市場・メーンストリーム市場・低価格市場の3つがある。そのなかで、プレミアム市場は2、3割といわれている。プレミアム市場は収益性も高いし、低価格市場よりも価格の競争が起こりにくい」

■強みと弱みは逆転する

 「最後はどれだけキャッシュが稼げるか。ビール以外の事業でいうと、これまで『なぜ(アサヒは)飲料をやっているのか』といわれてきた。もうかっていなかったからね。最近、やっとうちももうかってきた。飲料はハイネケンが一部やっているが、ABIもやると思いますよ。すでにいくつか提携しているし、コカ・コーラ、ペプシコあたりにビール会社が手を出すんじゃないかと。成熟市場ではビールだけで稼げない。今はよくても、(ABIなどの)ビール専業の強みがリスクになることもある」

 「強みと弱みは簡単に逆転する。国内市場が伸びていた頃、キリンビールはシェア6割を超え、工場の数は当社の倍だった。ところが市場が縮小し始めると、工場を持っているのが弱みになる。人材も同様だ。今この時代をうまく回し、維持する能力のある人たちが集まっている会社は、今がいい。ところが、3年、5年先に、おそらく強みが弱みになる。組織風土が現状維持型になると、保守的になり、問題をすべて先送りにし、いつか爆発してしまう」

 ――国内ビール市場といえば、首位争いに注目が集まります。アサヒにとって、首位の意味とは。

 「量的・質的、両方の意味がある。昔のようなシェア競争で勝った負けた、というこの争いに意味はない。顧客から信頼・期待・支持を最ももらっていることが数字に現れ、首位であることが重要だ。極端にいうと販促費を投下し、価格を下げて、売れて首位ということに意味はない」

 「グローバル戦略でも『日本でナンバーワンのビール』というポジションは必要だ。マザーマーケットで強い、というのは1つの信用だからだ。そういう意味で、プレミアムの会社になる、というのが小路(明善)社長の方針です(笑)」

泉谷直木
 1972年京都産業大法卒、アサヒビール入社。95年広報部長、2003年取締役、10年社長。11年発足のアサヒグループホールディングスの初代社長に就任。16年、会長に就任。68歳

(松本千恵)

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