京東組建商城三大事業群,組織架構從「野蠻生長」變「預見未來」 – 中國新聞網 (新聞發布)

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中新經緯客戶端1月12日電 新年伊始,劉強東發出全員信,宣布對京東商城組織進行重大升級,商城現有七大事業部升級為三大事業群(BSG),分別為生鮮大快消事業群、電子文娛事業群、時尚生活事業群,分別由劉強東的三位得力幹將王笑松、閆小兵和胡勝利擔任事業群總裁。這一重大調整表明,京東組織架構正由基於內部業務成長需求而「野蠻生長「,逐漸轉向「從未來看現在」,設計布局更具前瞻性並日趨穩健。

過去12年,京東交易額增長了九萬倍,員工從38人增長到超過15萬人,成為中國線上線下最大的零售商,從中關村走到納斯達克,成為世界500強。業績飛速增長的同時,京東組織架構更多是「順其自然」,通常是一個事業部從小發展到大,隨著管理協調的難度增加再進行分裂。

當下,京東已成長為年交易額過萬億、涵蓋電商、物流、金融等多個領域的商業綜合體。隨著京東體量越來越大、外部環境劇烈變化,以往的組織發展模式已經不適應其現在的需求。所以,逐漸轉向「向外看」、「從未來看現在」,通過有設計、有計劃的調整以應對不斷變化的環境和需求,是京東組織發展的必然的結果。

正因如此,2017年以來京東在戰略、業務和組織方面頻頻發聲。京東先是推出「零售即服務(RAAS)」的戰略頂層架構設計,接著劉強東在《財經》雜誌連發兩篇署名文章,為京東描繪「無界零售」模式的戰略宏圖、提出打造「積木型」組織的構想。這次商城事業群架構調整,便延續了積木型組織的設計思路。

在全員信中,劉強東指出「這次組織變革主要有三個目的,首先,讓三大事業群內部關聯業務產生高度的積木化協同效應,真正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶(客戶)需求和場景為核心;其次,通過授權前移,「讓一線聽得見炮火聲音的人來決策」,減少溝通成本,縮短決策周期,快速響應並滿足客戶個性化需求,提升自下而上的創新意識;第三,大幅提升資源的使用效率和運營效率,最大限度地提升客戶體驗,夯實未來京東的核心競爭能力。」

從2013年到2017短短几年間,京東經歷了幾次重大的里程碑式的組織變革:

 2013年,京東開始內部孵化金融業務,雖然當時「集團」的概念並未發育成熟,但為了適應業務多元化的管理需要,保持新業務模塊發展的獨立性和靈活性,京東2013年把金融業務選作「第一塊試驗田」,成立子集團進行組織分拆。

 2014年,京東獲得騰訊入股和併購騰訊電商,並於2014年5月在納斯達克上市。新業務加入和上市公司管理體系的需要,促使京東開始推進集團化的進程,成立兩個子集團(京東商城集團、京東金融集團)、一個子公司(拍拍網)和一個事業部(海外事業部),真正明確「集團」和「子集團」的定位。之後,歷經多次調整,京東保留金融和商城兩大子集團,並於2017年開始將運營體系單獨拆分成立京東物流子集團,致力於打造開放的物流平台。

 2015年底,京東開始在京東商城推行事業部制,首批設立家電、3C、消費品和服飾家居四個事業部,后逐步發展為包括家電、3C文旅、消費品、居家生活、時尚、生鮮、新通路在內的七大事業部。

 2016年,為解決集團化進程中的管控和協同問題,京東開始推進「授權、賦能、激活」的配套管理機制,在人權、財權、事權上給子集團和事業部充分授權和全方位賦能,讓戰鬥在業務前線的人有許可權、有意願、有能力決策,充分激活各個業務模塊。

 2016-2017年之間,京東一手推動集團平台支撐體系的「客戶導向的網路型組織」構建,包括對職能平台、技術研發平台和營銷平台進行大刀闊斧地改革;一手推動技術體系構建,引進技術領軍人物,完善集團ABC(AI、Big Data、Cloud)技術戰略布局。

通過幾年的調整和優化,京東的組織能力變得更加敏捷、高效、客戶導向,在創新領域上也加快嘗試,大量新興業務在內部孵化成功,快速成長起來。同時,經過多年的培養和歷練,一大批業務領軍人物和各個行業的翹楚脫穎而出,開始承擔起更多更大的使命和責任,這次提拔的三位事業群總裁便是其中的代表人物。

劉強東指出「為了服務於多變的客戶需求,建設開放的生態體系,京東需要構建靈活敏捷的積木型組織,各業務單元和模塊需要像積木一樣可以靈活拼接、疊加,滿足內外部客戶偏好和個性化需求。」2018年1月,京東集團首席人力資源官兼法律總顧問隆雨也在《哈佛商業評論》上發表署名文章,系統闡述了京東這些年在人力資源管理領域的諸多前瞻性的思考和管理實踐的創新。

在這次寫給全員的信中,劉強東以一句「希望集團所有兄弟們一起,開放心態,著眼未來,擁抱變化,創新突破,讓『無界零售』的圖景更快實現,讓億萬用戶的生活更加美好!」作為結語,預告了京東未來還將繼續進行一系列組織變革,加速實現其「無界零售「的戰略宏圖。(中新經緯APP)






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