休日出勤が日常だったIT企業が、ホワイトに変身した10年の軌跡 – Yahoo!ニュース 個人

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ビジネスを行う上でインターネットの活用が欠かせない企業が増え、ウェブディレクターやデザイナー、プログラマーといったウェブ関連のスキルをもった人材は引く手あまただ。一方、こういったクリエイティブ職の現場は長時間労働が当たり前で、若いうちは良くても長くはやっていけない、というイメージがある。

ウェブサイトの運用代行等を行う株式会社メンバーズも、かつては会社に泊まり込んでの深夜残業や休日出勤が珍しくなかったという。それが、2017年の上半期(4~9月)には月平均残業時間はわずか16時間、管理職における女性比率は30%を達成し、その中には子育てのために時短勤務中の女性も含まれる。

同社が働き方改革に着手したのは約10年前。以下のように、まずはビジネス戦略から見直し、次に給与制度、人事制度……、と段階を追って改善を進めてきた結果の今なのだ。

メンバーズの働き方改革には、2つのフェーズがあった

・2009年~

 会社再生のための「プロジェクトX」開始。

 ・ビジネス戦略の転換

 ・裁量労働制から固定労働時間制に、時間管理と給与制度の変更

・2016年~

 人材不足打開に向けて「みんなのキャリアと働き方改革」開始。

 ・給与制度と人事制度改定(今後3年間の月給・年収アップ目標提示)

 ・女性活躍推進目標と行動計画を策定

最初の「プロジェクトX」時代から同社で改革に関わる高野明彦氏(常務執行役員 経営企画室室長兼EMC推進室室長)に、その道のりを聞いた。

赤字経営から脱却するため、従来のビジネスを見直す

― 2009年に若手幹部の方を中心に「プロジェクトX」が立ち上がったそうですが、当時の会社の状況を教えてください。

いわゆるブラックな働き方が当たり前になっていました。平日は昼頃に会社に来て終電で帰るか泊まるか、土日もみんな働いて……、というような状態です。メンバーズはネットベンチャー第一世代に当たる1995年創業で、そういう業界の気質を作り上げてきた会社のひとつでもあるわけですが、当時は赤字経営に陥り、離職率も高まっていました。幹部やマネージャーも含めて退職者が増え、このままだと継続不可能、潰れるぞ、という危機感があって改革が始まったんです。

― どのような改革を?

まずは会社の戦略として、儲からない事業をやめて得意なことに集中しました。その当時、インターネット広告の代理店部門とウェブ制作の部門と、人数的にはちょうど半々くらい、売上はどちらかというと広告代理店部門が大きかったのですが、ネット広告に関しては圧倒的に強い大手の会社さんがいたので、ここで勝負しようとすると、とにかく値下げして長時間働いてやっと売上げにつながる――という感じでしたので、時間あたりの採算が低い事業は撤退することにしました。

― 撤退する方の部門にいた人は、不安もあったでしょうね?

はい、社内は相当ざわつきました(笑)。同じタイミングで、ウェブ制作の方も大口のクライアントに集中し、ウェブサイトの構築ではなく運用をやっていくという戦略に切り替え、人員をそちらの方に寄せていきました。もちろん、お客さまがいるので一度には変えられませんが、戦略に合わないところはどんどん撤退して、私たちが勝てる領域でメリハリを付けてやることにしたんです。

裁量労働制から残業代ありの定時出勤に。個人の頑張りより組織の生産性を追求

― 事業戦略の転換と同時に、働き方も変えていったのでしょうか?

(筆者撮影)
(筆者撮影)

はい、そのために人事制度を大きく変えました。

それまでは一定の残業代込みの裁量労働制だったんです。それを9時始業の固定労働時間制にし、基本給と残業代を支払うという形に変えました。みんなの健康を守りながら会社を再成長させていこうということで、早く来て早く帰ることを奨励したんです。

― 2009年頃というと、まだ「働き方改革」という言葉もなかった時代です。競合他社は遅くまで働いているのに、早く帰るのは不安だと感じる方もいたのでは?

ええ、やる気がある社員ほど「他が夜遅くまで働いているのに、それじゃ勝てないだろ」という声が上がりました。個別に見るとそういう要素もありますが、個々人が長時間の頑張りで勝つのではなく、会社の戦略としてちゃんと勝てるポジションを取るということが大事だと考えていました。

それと、当時ははっきり言語化されていませんでしたが、うちの会社の根底には「社員の幸せを大事にしよう」という考え方があるんです。「メンバーズ」という社名も、全員参加型の経営を目指そうという思いが込められているのですが、長時間労働で疲弊して辞めていく人が多いという矛盾した状況になっていた。それはおかしいという思いがあったから、みんながハッピーになれる方向に、戦略も働き方も人事制度も切り替えていくことができたのかもしれませんね。

― なるほど。

そのタイミングで、賞与の制度も変えました。以前は給与の1ヶ月分に個人の成果次第でプラスαが付くという形でしたが、これを業績連動にして、会社の利益の50%を賞与の原資にしますと。

その当時は2期連続赤字だったので、そのままでは賞与ゼロです。社員には「こういう状況だから理解してください。ここから成功していけば、今まで以上に還元します」ときっちり説明して理解してもらいました。残業代を稼いだほうが得、というふうにはしたくなかったので、「みんなで成長して、利益を出して、それを分配しよう」という考え方に切り替えていったんです。

― その年から黒字転換を果たし、2015年には残業時間が月平均30時間を切るようになったんですね。残業を減らすのは大変でしたか?

もちろん簡単ではなかったですが、今皆さんがやっているようなことを地道にやってきただけですよ。9時始業を守れるようにチャイムを鳴らしたり、夜のミーティングを禁止したり、お客さまには働き方改革に取り組んでいることを伝え、「指定時間にウェブサイトを更新するためには、いつまでに指示をください」とお願いしたり、そのためにお客さまと一緒に業務フローを作り変えたり……、そんなことを2年くらいやっているうちに効果が出てきたように思います。

― 色々と手を打ってこられたんですね。

あとは色々、面白おかしくもやりましたね。ちょうどソーシャルメディアが流行り始めた頃だったので、「ソーシャルサマーキャンペーン」なんて言って、チームのみんなでノー残業デーにして飲みに行き、その写真をソーシャルメディアにアップしたら1人千円の飲み代を補助するとか。

― ソーシャルメディアへの投稿は、社外にも公開で?

そうです。社外へのアピールも含めてやっていましたね。会社として下り調子が続いていたので、雰囲気も含めて上り調子にしていきたいと考えたんです。そこに社員も前向きに参加してくれて、結果が出たのだと思います。

社員の将来の不安をなくすための給与アップ、人事制度改定

― 「プロジェクトX」で事業戦略の転換と働き方の改善に成功した後、2016年から新しいプロジェクト「みんなのキャリアと働き方改革」をスタートしたのは何故ですか?

2014年から2015年頃、会社としては成長し、状況が良くなっている実感があるにも関わらず、離職率が上がってきて「あれ?」という感覚があったんです。

そこで2015年下期に社内から20人くらいのメンバーを集めてプロジェクトチームを作りました。そのチームで全社員にアンケートやヒアリングをして現状分析をした上で、「みんなのキャリアと働き方改革」として2016年からの3カ年の目標と計画を作りました。

― 離職率が上がっている原因が分かったんですか?

はい。分かったのは、将来に対して不安を抱いている社員が多いということです。

ひとつは、AIやグローバル化、クラウドソーシングなど、業界の激しい変化が予想される中で、これからもやっていけるのかという不安。それから、残業が月30時間というのは業界的には短い方でしたが、女性社員がどんどん増え、男性も共働き前提で子育てしながらやっていくことを考えると、なかなか難しいということも、見えてきました。

もうひとつ、将来どれくらいもらえるのか分からないという、報酬についての不安もありました。そこで、何歳の時にいくらくらいの年収を希望するのか、全社員にアンケートを取ってみたんですよ。その結果を見ると、「その希望水準であれば、すでに満たしていますね」という金額だったんですね。つまり、それまでも悪くない水準の給与が払われていたのですが、この会社にずっといたらどうなるか、社員からは見えていなかったわけです。そんな状況で転職サイトを見ると、「今すぐ100万円上がります」みたいな情報が溢れていて、そっちに転職しちゃう、ということがあったわけです。

― なんとなく不安で、転職した方が有利かもしれない、と思ってしまうような状況だったんですね。

そうですね。なので、人材のグレードと給与テーブルを改定して30歳くらいで大体600万円に届くようなイメージを明示しつつ、そこに向かって3年間で段階的に、25%の月給のベースアップ、年収の20%アップを目標として掲げました。

― 残業時間は減らしつつ、年収は上げていくということですね。

はい。それと、賞与の制度も変更しました。先ほどお話した、業績連動で利益の50%を分配するというのは、危機脱出モードのときにはとても機能しました。ところが安定成長フェーズにおいては評判が悪くて……。業績次第で上下するので賞与は当てにできないと、それも報酬に不満を抱く原因になっていたんです。

― 自分の頑張りと関係ないところで決まってしまう、という感覚でしょうか。

そうなんです。業績連動に変えた当初は社員200人くらいで、個々人の成果と会社の成果のつながりが見えやすかったのですが、500人くらいになってくるとそのつながりが見えにくくなります。さらに、会社は成長のためにバンバン投資して、新卒を100人採ったりするんですけれど、社員にとっては「そんなことしたら利益が減って、賞与が減るじゃないか」という、利益相反のようなことになっていました。これはマズイということで、2016年度からは半期ごとに給与の1ヶ月分を基本に、評価によってプラスマイナスする形に変えました。

チーム力の向上、生産性向上ルールの徹底で残業時間をさらに削減

― 残業時間30時間でも、共働きで子育てしながら働き続けていくには難しいというお話があり、実際に2017年上半期の月平均残業時間を16時間にまで減らされました。具体的にはどのようにして残業時間を削減したのでしょうか?

2017年度上半期(4月~9月)における月平均残業時間が16.0時間(前年同期比20.8%削減)となり、2年間で39.4%の削減に成功(資料提供:株式会社メンバーズ)
2017年度上半期(4月~9月)における月平均残業時間が16.0時間(前年同期比20.8%削減)となり、2年間で39.4%の削減に成功(資料提供:株式会社メンバーズ)

プロジェクトのタイトルである「みんなのキャリアと働き方改革」にも表れていますが、とりあえず時短しましょう、といった短期的な話ではなく、みんなの長期的なキャリアを良いものにするために、報酬もアップさせていくし、成長もしていく、かつ健全な働き方にしていく――といったことを目指そうと思ったら、もちろん個人の努力も必要ですが、それだけでできる話ではありませんよね。

会社としては、良い戦略や方針を立て、やり甲斐のある仕事を作り、人材への投資、制度や環境の備整、生産性向上のためのシステム投資、そういったことをどんどんやっていきます。

でも、残業を減らすということで言うと、一番大きいのはチームだと思います。チームの中で、いかに互いの業務をシェアできる体制を作るかということです。だからチーム単位で、今月は残業何時間にする、といった目標を立ててそれぞれに工夫していますね。

― チームというのは、どこどこのクライアント担当の10人くらいのチーム、というイメージですか?

そうです。5人だったり20人だったりするところもありますが、大体10人くらいのまとまりです。

その単位で業務フローを整えたり、ミスを減らす工夫をしたり、担当者以外でもバックアップができる体制を作ったり。よく、中堅のできる人に仕事が集中してしまうということがありますが、それも、若手を育成して中堅の業務を引き継いでいくことで負荷の分散をしていきなさいと言っています。そうすれば、若手も成長するし中堅も楽になりますよね。

残業時間を減らすのも、良い仕事をして高い報酬をもらえるようにしていくのも、個人の問題ではなくみんなで達成していくんだ、という意識で取り組んでいるのがポイントだと思っています。

― 残業時間の目標に対し、達成状況も細かく見ているのでしょうか。

チームによっては毎朝一人ずつ残業時間の見込みを確認し、長時間になりそうな場合はマネージャーがその理由を聞いて「それ明日でいいよ」とか「誰々さん手伝って」といった指示をしていたりします。一人ひとりが目標を立てて、それに対して自分の中でうまくバランスをとっていくというのが、結局は一番効いていると思いますね。

― 特にクリエイティブ職の方だと、いいものを作るためには時間を惜しまない、アイデア出しの会議を何時間でもやる……、という感覚の人もいませんか?

一部でそういう場面もなくはないですけど、基本的には時間内で上手くやろう、という考え方になっていますね。会議の時間も基本は30分というのが定着しましたし。

― 30分が定着したのは、最近ですか?

もともと2009年頃から言っていましたが、最近になって徹底したという感じです。例えば会議室の予約システムで、もともとは1時間単位で登録するのが標準だったところを30分単位が標準になるようカスタマイズしたり、会議時間のことも含めた「生産性向上ルール」というのを文書にまとめて毎朝読み合わせをしたりといったことで、浸透してきました。

メンバーズ生産性向上ルール(資料提供:株式会社メンバーズ)
メンバーズ生産性向上ルール(資料提供:株式会社メンバーズ)

男女の能力差はない。挑戦する気持ちを引き出す安心感とチャンスの提供が重要

― 単に残業を減らせというだけではなく、チームで取り組む雰囲気を作ったり、「生産性向上ルール」のようなものを作って全体のレベルを上げているというのはとても良いですね。

こういう凡事徹底みたいなことは大事ですよね。昔は、こんなの小学生みたいで嫌だ、という人もいたんですけれど。

― 勝手にやらせて、という人はいないんですか?

昔は自立したベンチャー志向の人たちの集まりだったので、会社から口うるさく言われたくないという人が多かったですね。今はどちらかというと、みんなで一丸となって成長していくという考え方に共感している人が多くなりましたね。社内アンケートをとっても、このプロジェクトはとても好意的に受け止められています。

― 構成メンバーのタイプも変わってきているわけですね。女性も増えて、今や管理職における女性比率が30%だそうですね。

2017年10月時点の女性管理職比率が30.0%となった。(資料提供:株式会社メンバーズ)
2017年10月時点の女性管理職比率が30.0%となった。(資料提供:株式会社メンバーズ)

先ほどお話した将来に対する不安というのは、女性の方が大きかったんです。そういう状況に対し、女性管理職が増えるということは、ある程度女性の安心感や会社に対するコミットの指標になるだろうと考えました。管理職になるだけが女性活躍ではないということは重々承知してはいますが、ひとつの指標として、2016年から3カ年で女性管理職比率を30%にすることを目標に掲げました。

― その目標をすでに達成してしまったんですね。大企業では、女性社員はいるけれど管理職になれる層が少ないということで、女性管理職比率の引き上げに苦労されているところも多いようです。御社では、女性向けに育成研修をされたりしたんですか?

そういうことは特にしていません。うちの場合、男女で能力差があるとは捉えておらず、差があるのはマネージャーをやりたいと言うかどうか、上昇志向やチームに対して責任を持つという気持ちがあるかどうかといった、思考の部分だけだと思うんです。女性の場合、子育てとの両立みたいなことも含めてマネージャーとしてやっていけるかどうか不安を持っていたり、なんとなく一歩引いてしまってリーダーシップを発揮しにくいようなところがあるようです。

男性の場合、能力が足りていなくてもマネージャーの前の段階のリーダーに引き上げて、その中でできるようになればマネージャーにして、というケースが多かったんです。それは単に、男性の方が前のめりに「やります!」という感じがあったからなんですね。最近では、意識的に女性のリーダーをどんどん増やしています。

まずは会社として公式に目標をかかげ、女性に期待していると表明することで、女性が抱いている遠慮のような意識もなくなっていくんじゃないかと考えています。その上で、リーダーとして育つチャンスを増やそうとしています。

― 女性管理職のいる部署、職種に偏りがあったりはしますか?

以前はバックオフィス、ミドルオフィス側に多くて、現場でクライアントに対峙する部門にはほとんどいなかったのですが、今では現場にも女性の管理職が増えています。子育てしながら、時短勤務で現場のマネージャーをやっている人もいますよ。

― それは、チームの体制がしっかりできているということですね。

はい。幸いなのは、当社のクライアントは大手企業さまなので、今の働き方改革の流れの中で、お客さまの側も理解してくれていることです。マネージャーであっても「この社員は何時までですよ」とか。必要であれば帰宅後にやっていたりはしながらも、とりあえずなんとかなっていますね。

― 時短勤務でマネージャーをしている女性がいるというのは、他の社員への影響も大きいでしょうね。

そう思います。現場のマネージャーで時短という人は、昨年まではいなかったのですが、今はもう当たり前のようになってきました。マネージャーが産休に入る、しかも2人目が生まれる、といった話も、普通のこととして受け止められるようになったと思います。

世界一幸せな国デンマークのような会社を目指す

― 経営理念や事業戦略などをまとめた「MEMBERS STORY」という冊子を、社外にも公開(※)されていますね。

(※MEMBERS STORY

(筆者撮影)
(筆者撮影)

最近になって、社内でずっと言ってきたことを全部まとめ、社員全員に渡しました。会社の経営理念、ミッション、ビジョンといったものと、事業戦略や人材戦略、経営管理……、いろいろと口うるさく言っていることが、全部つながった一連のものなんだよ、ということを伝えたくて。クリエイターはこういう文字ばかりのものを読むのは嫌がるかもしれないですけど、大事なことだから、雰囲気ではなくしっかり伝えるために、全部文章にしたんです。

― 今までも言ってきたことを、改めてまとめたということなんですね。

事業戦略のところは、あらためて議論して作りましたね。ウェブサイトの運用に集中する、という大きな戦略は変わっていないんですが、それでなぜ競合に勝てるのか、というようなことをしっかり議論して、そのロジックが分かるようにまとめ直しました。

― その話と、社員の皆さんの報酬がどうやって上がっていくか、という話がつながっているんですか?

そうです。個人としてどういうスキルを身に着けていくべきかということと、会社のサービスの整合性が取れていて、そういうサービスをすることでお客さまに満足してもらい、高いフィーをいただけて、社員にも還元できるんだ、という風につながっているんです。

― とても一貫していますね。働き方改革をしようとしてうまくいかない会社は、一貫性がなくて失敗しているケースが多いのかもしれません。

そうですね。長期的なキャリアの話もセットにして、みんなでこれを実現するんだよ、ということを強調するのはとても大事です。例えば、残業時間の削減ということだけを短期的にやっても上手くいかないのは、そういう一貫性がないからだと思うんですよね。「残業減らしたら給料減っちゃうじゃん」みたいなところで止まっちゃうわけです。

それと、根本的には社員の幸せを考えているかどうかが重要だと思います。「MEMBERS STORY」の中に「デンマークのような会社を目指す」と書いているのですが、デンマークは世界一幸せな国と言われていますよね。2017年、現地に視察に行ったのですが、デンマークの人たちは「自分の人生を自分で決める」という意識が強く、ワークライフバランスを大切にしつつ、仕事においては主体的に貢献することで幸せに働いていると感じました。メンバーズの社員にも、そういう幸せを感じてもらいたい。そのための戦略や制度、働き方改革なんです。






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